Im ersten Jahr unter Ola Källenius geriet Daimler noch mehr ins Straucheln. Daran ist der neue Chef nicht schuld, doch die Erwartungen an ihn sind riesig. Kann er sie erfüllen?
Stuttgart - Niemand, der einen neuen Job übernimmt, möchte gern mit dem Vorgänger verglichen werden. Aber man kann es ja mal versuchen, dürfte sich David Rubenstein gedacht haben, der Präsident des vornehmen Wirtschaftsclubs von Washington. Als er Anfang des Jahres mit Daimler-Chef Ola Källenius auf der Bühne saß, sagte er: „Ihr berühmter Vorgänger Dieter Zetsche, der auch schon auf dieser Bühne saß, trug einen auffälligen Walross-Schnurrbart. Haben Sie nie überlegt, auch so etwas zu tragen?“ Källenius musste nicht lange nicht überlegen. „Bisher nicht. Aber wenn es hilft, mehr Autos zu verkaufen, müsste ich vielleicht auch darüber nachdenken.“
Wachsende Gefahr der Übernahme
Anfang des Jahres, als Källenius damit für einige Lacher im Publikum sorgte, war von der Corona-Krise kaum etwas bekannt. Wenig später aber war bei Daimler ans Autoverkaufen kaum noch zu denken. Denn wer will schon ein Auto, wenn für zehn Millionen Menschen in Deutschland Kurzarbeit angemeldet ist, in den USA zig Millionen ihren Job verlieren und überdies die Autohäuser wochenlang geschlossen sind? Anstelle von Autos musste Källenius in seinem ersten Amtsjahr schlechte Nachrichten vom Fließband verkaufen – den Beschäftigten ebenso wie den Aktionären.
Unter Källenius fiel der Kurs der Aktie binnen Jahresfrist um 40 Prozent, deutlich stärker als bei BMW und Volkswagen. In der Politik wächst die Nervosität, dass deutsche Konzerne, nicht zuletzt Daimler, zu Schnäppchen für Investoren werden, etwa aus China, wo jetzt schon zwei der größten Einzelinvestoren angesiedelt sind. Für den Konzern ein „Ritt auf der Rasierklinge“, wie Autoprofessor Stefan Bratzel von der Fachhochschule Bergisch Gladbach meint. Einerseits handle es sich um wichtige Anteilseigner, mit denen man auch strategische Projekte angeht, andererseits bestehe nun das Risiko einer Übernahme durch Aktionäre, von denen man mit Blick auf den Industriestandort Deutschland nicht unbedingt dominiert werden möchte.
Arbeit an den Altlasten
Dabei reichen die Schwierigkeiten, in denen Daimler steckt, weit in die Zeit vor Källenius’ Amtsantritt zurück. Da ist zum Beispiel der beträchtliche Rückstand bei der Elektromobilität. Durch drastische Senkungen der Grenzwerte zwingt Brüssel die Autohersteller, voll auf Batteriefahrzeuge zu setzen, denn mit Benzinern und Dieseln allein sind die Werte nicht zu erreichen.
Man mag es als widersinnig ansehen, dass die EU Elektroautos so bevorzugt, obwohl diese noch für lange Zeit mit Kohlestrom betrieben werden. Doch die Gesetzgebung hat sich jahrelang abgezeichnet. Daimler entschied sich für ein ein trotziges Weiter-So, anstatt sich auf das einzustellen, was kommt, und sei es widerwillig. Deshalb sind BMW und VW heute deutlich weiter als der Daimler-Konzern, der bisher kaum solche Autos auf die Straße brachte. Nun hat Källenius die Herkulesaufgabe vor sich, den Durchschnittsverbrauch der Neuwagenflotte innerhalb weniger Monate von 137 auf knapp über 100 Gramm CO2 pro Kilometer zu senken. Ansonsten drohen Milliardenstrafen der EU, die gerade einen anspruchsvollen Hersteller wie Daimler außer Geld auch Renommee kosten.
Mit Druck kann er umgehen
Seit 27 Jahre ist Källenius bei Daimler; nach seinem Studium der Finanzwirtschaft und des internationalen Managements stieg der im schwedischen Malmö aufgewachsene 1,95-Meter-Hüne gleich in die internationale Nachwuchsgruppe des Konzerns ein. Anderthalb Jahrzehnte lang erklomm er ungefähr im Zwei-Jahres-Rhythmus die Sprossen auf der Karriereleiter. Nach 16 Jahren wurde er Chef der Tochter im amerikanischen Tuscaloosa, und seit fünf Jahren ist er im Konzernvorstand, zuletzt mit der Verantwortung für Forschung und Auto-Entwicklung. Ganz verborgen dürften ihm die Versäumnisse der vergangenen Jahre somit nicht geblieben sein.
Eines kommt dem 50-jährigen Vater dreier Söhne gerade jetzt zugute: seine Fähigkeit, mit Druck umzugehen. Als er im Herbst vergangenen Jahres in London seine monatelang erwartete Strategie vorstellte, prasselten etliche kritische Fragen auf ihn ein. Die einen bemängelten die nach wie vor zu hohen Kosten, die anderen die unzureichenden Investitionen. Doch niemals beginnt er, wie zuweilen sein Vorgänger, gereizt oder pampig zu reagieren. Ob er nur ein Pokerface aufsetzt oder ob die kühle Gelassenheit seine innere Befindlichkeit widerspiegelt, weiß nur er selbst.
Widersprüchliche Botschaften
Auch für die jahrelang erfolgsverwöhnte Belegschaft hält Källenius keine guten Nachrichten bereit. Bereits Monate vor der Coronakrise kündigte er einen massiven Personalabbau an, der - wie später ergänzt wurde - eine fünfstellige Größenordnung umfassen soll. Während er in Videos an die Belegschaft Sätze sagte wie „ich zähle auf Sie“, geben interne Papiere, über die unsere Zeitung berichtete, einen anderen Einblick in die Tonlage. Bei dem Personalabbau gilt zwar die doppelte Freiwilligkeit, dennoch wurde Führungskräften ein Leitfaden an die Hand gegeben, wie sie Mitarbeitern erklären sollten, die Entscheidung für die Trennung sei bereits gefallen. Wer sich stur stellt, dem sollte erklärt werden, dass sich möglicherweise „alles für dich ändert“.
Doch anders als unter Zetsche entstehen bei Källenius auch unter Druck keine verhärteten Fronten. Er beziehe die Arbeitnehmer mit ein, führe „viele Diskussionen sehr offen und macht klare Ansagen“, erklärte Gesamtbetriebsratschef Michael Brecht. Das sei manchmal „sehr hart, aber besser als uns etwas zu verschweigen oder vorzumachen“. Auch der zunächst heftige Streit um die Trennungsgespräche verlief bisher erstaunlich harmonisch. Nachdem Brecht den Konzern davor gewarnt hatte, „Drohkulissen“ aufzubauen und sogar von einer „roten Linie“ sprach, ruderte das Unternehmen zurück. Der Streit ist entschärft, das Problem aber noch nicht gelöst.
Von Krisenherd zu Krisenherd
Hier die Liquidität, dort das Personal; hier die Materialvorräte, dort die Investitionskosten: Källenius hechtet von Krisenherd zu Krisenherd, und ein Manager eines mittelständischen Zulieferers sagt besorgt, Källenius rede von seinem Unternehmen wie von einem Sanierungsfall. Doch wo bleibt angesichts all dieser Abwehrkämpfe gegen drohendes Unheil die Strategie, der Blick nach vorn, die Zuversicht? Wie und wann will sich Daimler aus dem Schlamassel befreien?
„Die Konturen seiner Strategie sind noch unscharf“, sagt Bratzel. „Einerseits hat er einen ganzen Rucksack von Altlasten abzutragen, andererseits muss er die Voraussetzungen schaffen, damit der Konzern in fünf bis zehn Jahren wieder stark ist“, sagt der Branchenexperte. Es reiche nicht aus, Visionen wie die von der Klimaneutralität in den Raum zu stellen. „Das muss auch durch Maßnahmen unterlegt sein. Die Schritte müssen klar sein.“
Experte: Erfolge täten jetzt gut
In der Coronakrise allerdings setzte Källenius ein klares Zeichen dafür, dass es für ihn mehr gibt als nur den Sparkurs. Obwohl das Unternehmen ganz Werke wochenlang nahezu stilllegte, lief die Arbeit an strategischen Projekten weiter. Das gilt für die Entwicklung von Zukunftstechnologien ebenso wie für die Fertigung von Batterien fürs Elektroauto. Dessen verzagter Start wurde durch Lieferschwierigkeiten bei Batteriekomponenten zusätzlich erschwert. Im besten Fall führt die Coronakrise dazu, dass der Batterie-Engpass an Bedeutung verliert und die Elektroautos mit dem Stern schneller auf die Straße kommen.
Womöglich hilft Corona Daimler, den Milliardenstrafen doch noch zu entgehen oder sie zumindest zu senken. In diesen Zeiten wäre es schon ein Erfolg, den nächsten Rückschlag abzuwenden. Källenius brauche Erfolge, sagt Bratzel. Diese würden ihm „helfen, stärker Führung zu zeigen und dem Konzern Orientierung zu geben“.