Mitten in der Coronakrise wurde Colin Dinkelacker (29) Chef von Dinkelacker-Schwabenbräu. Der Ur-Urenkel des Dinkelacker-Gründers kündigt einen Sparkurs an. Wie kommt das in Stuttgart an?
Stuttgart - Die Flure im Haupthaus des Brauereigeländes sind verwaist, die 60er-Jahre-Atmosphäre ist fern jeglicher Bierseligkeit. Colin Dinkelacker empfängt erstmals als neuer Chef von Dinkelacker-Schwabenbräu einen Pressevertreter zum Interview. Sein Tag ist vollgestopft mit Terminen. Sorgen bereitet ihm vor allem die Situation der Pächter der 80 Dinkelacker-Kneipen, die zum Stadtbild von Stuttgart und der Region gehören.
Mehr als jeden vierten Euro des Umsatzes erzielt die Brauerei mit ihnen. Durch den monatelangen Lockdown kämpfen viele der Pächter wirtschaftlich ums Überleben und bedrohen damit auch die Zukunft der Traditionsbrauerei. Vor allem durch die Schließungen sind die Erlöse 2020 im Vorjahresvergleich um 20 Prozent auf 50 Millionen Euro eingebrochen.
Der Ur-Urenkel von Carl Dinkelacker sorgt für etwas Aufbruchstimmung
Die Brauerei ist Pächter und Verpächter zugleich. Deshalb verhandelt Dinkelacker um Mietnachlässe, um sie wiederum den Kneipiers weiterzugeben. Viele haben ihre Rücklagen angegriffen, etliche mussten sich bereits bei Familie und Freunden Geld leihen. Der Leidensdruck ist groß: Vielleicht steht deshalb der 29-jährige Ur-Urenkel von Carl Dinkelacker, der 1888 die Stuttgarter Brauerei gründete, für etwas Beständigkeit und Aufbruchsstimmung. Denn viel schlechter kann es nicht mehr werden.
Auf dem Brauereigelände in der Stuttgarter Innenstadt klingt zumindest das Vokabular schon neu. Man müsse die Brauerei „sichtbar machen“ und „zur Stadt hin öffnen“ sowie die Regionalität betonen, sagt Colin Dinkelacker – dass etwa die Brauzutaten aus dem Südwesten stammten. Die Pächter wolle er bei der Einrichtung stärker unterstützten: Sie bräuchten eine Erweiterung des Sortiments, aber auch mehr Dienstleistungen wie eine Verkaufsplattform oder ein neues Kassensystem. „Über allem aber steht, dass wir die Brauerei mit den besten Kundenerlebnissen werden“, sagt Dinkelacker. „Wir wollen die Brauerei digital und analog erlebbar machen.“
Colin Dinkelacker betont dabei die Rolle der „Flagshipstores“ wie das Vorzeigehaus am Stuttgarter Schlossplatz und das neue Lautenschlager nur wenige Hundert Meter entfernt, das bereits seit Sommer 2020 seiner Eröffnung harrt. Marketingchef Stefan Seipel spricht Anfang März von einem „Abstrahleffekt“: Die Flagshipstores seien wichtig, um die vielen Marken des Brauereikosmos sichtbar zu machen.
Dinkelacker und Seipel waren zunächst zuversichtlich, dass die Außenbereiche der Kneipen nach Ostern wieder öffnen können. Doch zwei Monate später, Anfang Mai, sind die Kneipen noch immer zu, und Dinkelacker hat die Marketingabteilung geschlossen. Er hat Seipel freigestellt und zwei Vertriebsbereiche zusammengelegt. Zehn der 240 Mitarbeiter müssen gehen.
Die eigene Marketingabteilung wird geschlossen – die Mitarbeiter müssen gehen
Wie passt das zur familiären Tradition und zum Aufbruch, den die Brauerei selbst beschwört?
Am Telefon meldet sich Colin Dinkelacker mit dem Zusatz „Familienbrauerei“. Er spricht von „tollen Menschen“, die gehen mussten und einem „harten Schritt“, der „allen weh getan“ habe. Man verhandle über Aufhebungsverträge. Eine Abkehr vom Konzept des „besten Kundenerlebnisses“ sieht er aber nicht. Eine Marketingagentur aus der Region solle Werbung und Kommunikation übernehmen, die Ausschreibung laufe. Das Werbebudget wolle er auf zwei Marken konzentrieren. Die Komplexität im Markenkosmos sei auch durch die Zukäufe vergangener Jahre für die Kunden zu groß geworden, meint er. „Wir brauchen mehr Durchsetzungsvermögen am Markt.“
Die drei größten Marken sind Dinkelacker, Schwaben Bräu und Wulle. Dazu kommen Sanwald, Cluss, Haigerlocher, Sigel Kloster und Kloster. Welche zwei Marken künftig im Fokus stehen, wolle er zuerst den Mitarbeitern Ende Mai auf einer Betriebsversammlung mitteilen, betont Colin Dinkelacker.
Nicht alle sind von der Neuausrichtung der Stuttgarter Brauerei überzeugt
Aus dem Unternehmen ist zu hören, dass nicht alle die neue Markenstrategie plausibel finden. Viele fragten sich, weshalb man eine zentrale Marketing-Neuausrichtung nicht selbst stemmen könne?
Doch Colin Dinkelacker sucht in der Coronakrise seinen eigenen Weg, flankiert vom Familienclan. Colin Dinkelackers Vater Carl Peter ist Beiratsvorsitzender und hält mit seinem Bruder Christian Dinkelacker ein Drittel der Brauereianteile. Mehrheitsgesellschafter ist Wolfgang Dinkelacker, der 2007 Dinkelacker-Schwabenbräu von der weltgrößten Brauereigruppe Inbev zurückgekauft hatte und der Vetter von Colin Dinkelackers Vater ist.
Als Colin Dinkelacker im vergangenen Jahr gefragt wurde, ob er den altgedienten Geschäftsführer Bernhard Schwarz beerben wolle, kam das auch für ihn überraschend. Eigentlich hatte er einen schrittweisen Einstieg geplant, betont er. 2020 arbeitete er noch für Ritter Sport in Waldenbuch als interner Berater. Er beschäftigte sich mit Innovationsmethoden und hatte in diesem Bereich eine eigene Abteilung gegründet.
Schon zu Schulzeiten jobbte Colin Dinkelacker in der Brauerei
Zuvor hatte Dinkelacker Betriebswirtschaft studiert und sich auf Prozessoptimierung fokussiert. Die Abschlussarbeit schrieb er beim Metzinger Modekonzern Hugo Boss über Lean Management, also über die Optimierung von Geschäftsprozessen. Bis dahin kannte er die Familienbrauerei von kleineren Ferienjobs in der Schulzeit und einem Praktikum kurz nach dem Abitur.
„Die Anfangszeit als neuer Geschäftsführer war für mich ein Crashkurs, ich habe Ehrfurcht gehabt“, sagt Dinkelacker. Er spricht davon, wie herzlich er von den Mitarbeitern empfangen worden sei, zu vielen habe er bereits ein „extrem gutes Verhältnis“ gehabt. Inzwischen habe er aber das Gefühl, „einen Großteil des Puzzles“ geschafft zu haben und „angekommen zu sein“. Auf die Frage, ob das auch noch nach den Sparmaßnahmen gelte, antwortet er: „Wir haben auch Ideen der Mitarbeiter aufgegriffen, wie man Produkte verbessern kann. Ich glaube, das wird anerkannt.“
Dinkelacker-Schwabenbräu trifft die Coronakrise besonders hart
Die Mitarbeiter wissen, dass die Coronakrise Dinkelacker-Schwabenbräu im Branchenvergleich härter trifft. Weil bei Dinkelacker der Anteil der Gastronomie und die Bedeutung der Feste für den Fassbierverkauf groß sind, wird die Pandemie auch strukturell zum Problem. Die Fassbierproduktion im Land liege derzeit praktisch still, heißt es beim Baden-Württembergischen Brauereibund. Tausende Fässer mussten wegen des abgelaufenen Haltbarkeitsdatums weggeschüttet werden. Ein verlorener Fassbier-Anteil lasse sich auch nicht mit einer erhöhten Produktion von Flaschenbieren kompensieren, erklärt ein Sprecher: Die Margen seien kleiner.
Dinkelacker-Schwabenbräu muss voraussichtlich 400 000 Liter vernichten – das entspricht 0,7 Prozent der kompletten Bier-Produktion im vergangenen Jahr. Auch wenn in den Lebensmittelläden und im Großhandel die Geschäfte besser laufen als vor der Pandemie, kompensiere das die Verluste nicht, sagt Colin Dinkelacker.
Öffnet die Außengastronomie zu Pfingsten wieder?
Er hofft, dass zu Pfingsten die Außengastronomie im Südwesten wieder öffnen kann, dass es auch für die Pächter wieder aufwärtsgeht. „Die Stimmung ist bei vielen Pächtern natürlich schlecht, da leidet das ganze Umfeld darunter“, sagt er. Zumindest kämen die Überbrückungshilfen mittlerweile an, wohl auch deshalb gaben bisher nur drei Pächter auf, für zwei von ihnen wurden bereits Nachfolger gefunden. Er habe mit mehr Ausfällen gerechnet.
So gibt es doch noch die Lichtblicke. Was aber ist mit dem Umsatz auf den Festen, was wird im Herbst mit dem wichtigen Stuttgarter Volksfest auf dem Wasen? Wie alle plant auch Dinkelacker auf Sicht. Er wisse nur, dass er Anfang Juni Klarheit haben muss, sonst sei es für die Vorbereitungen zu spät. Es sei aber skeptisch. „Wichtig aber ist, dass wir im Juni mit unseren Pächtern wieder durchstarten können.“